口述|歐德張 整理|布道君
01
除了物質(zhì),如何激勵員工
Q1:在精神上激勵員工沒有用怎么辦?除了物質(zhì)激勵還有什么樣的辦法?
歐德張答:
首先我想說一下,如果物質(zhì)激勵不夠,妄想用精神激勵去代償,這是不行的。激勵,是多維度的。
阿里以前經(jīng)常講的做管理的16個字:動之以情,曉之以理,誘之以利,繩之以法。我認為,在激勵這件事情上,也是這16個字,四個維度去理解。
動之以情:我們要不要打造一個滿足員工情緒需求的團隊?在今天這個時代是需要的。當然,情緒需求是沒有上限的,你滿足了50分,員工會有80分的需求;滿足了80分,他又會有100分的需求。所以,雖然我們不可能百分百滿足員工的情緒需求,但至少要做到在這方面不減分,不能讓員工覺得上班像上墳,不能因為要跟老板吃個飯就感覺壓力巨大,不能因為上級要找你聊工作就非常抵觸。起碼這種水平是要滿足的。
曉之以理:基本的公序良俗肯定是要講的。這是基礎(chǔ)。
誘之以利:這跟物質(zhì)有關(guān),必要的利益誘惑是需要的。
繩之以法:要讓員工知道,為了利益不擇手段是不行的,所以我們也要講制度、規(guī)則,告訴員工什么是底線,是一定不能觸碰的。
有時候我們會期待“情”給員工多一點,物質(zhì)減少一點。而對員工來說,當他們在“情”上得不到滿足時,就會轉(zhuǎn)向?qū)ξ镔|(zhì)的渴求。雙方都會有這種代償心理。
所以,激勵員工不是單一的,片面的,局部的,而是一個系統(tǒng)工程,既不能單純給情緒價值,也不能單純給錢,或是只講規(guī)則和制度。至于每個部分應該各自占比多少,則是一個藝術(shù)活。在不同的場景下,不同的企業(yè)、不同的階段、不同的部門、不同的員工,都會有差異,需要大家自己去摸索。
02
沉淀經(jīng)驗也是一種學習
Q2:當公司快速發(fā)展的時候,做什么可以提升各業(yè)務(wù)崗位的能力?
歐德張答:
說實話,當企業(yè)快速發(fā)展的時候,你讓員工去參加培訓,他們不是很能聽進去的。為什么?因為公司在快速發(fā)展,外部的人來講課,他們會覺得:你懂什么?我發(fā)展得都比你快。而讓他們出去學習,可能又沒有時間。
所以,這個時候最重要的一件事情不是出去學習,而是復盤、總結(jié),做知識沉淀,用現(xiàn)在快速發(fā)展沉淀下來的經(jīng)驗去助力未來的業(yè)務(wù)發(fā)展。
03
HR如何參與業(yè)務(wù)人員管理
Q3:HR參與業(yè)務(wù)部門人員管理的度怎么把握?
歐德張答:
這個問題比較寬泛,所以我也只能寬泛地回答你。我覺得這個度跟幾個方面有關(guān)。
第一,跟公司的機制有關(guān)。
公司首先要有一個系統(tǒng)的機制,決定HR參與業(yè)務(wù)部門的人員管理的度是怎樣的。比如,在人員的招募、晉升、考評等方面,HR擁有什么樣的決定權(quán)和參與度。哪些可以清晰定義,哪些保持模糊,從企業(yè)的制度層面上要對這些做明確。
其次,對于模糊的地方,比如,在員工輔導、人才推薦、業(yè)務(wù)管控等方面,HR可以把握兩個原則:搭臺跟補位。
當業(yè)務(wù)管理者在這些方面有把控能力,并且在行使自己職責的時候,HR要做的事情是搭臺;當業(yè)務(wù)管理者缺位的時候,HR要做的則是補位。
HR部門和業(yè)務(wù)部門對于人員的管理,永遠不可能有一個非常清晰的邊界,一定會有模糊地帶,所以HR也要提升自己對于模糊和混沌的的耐受力。如果HR手伸長了,業(yè)務(wù)說回來一點,你就回來一點;或是你手短了,業(yè)務(wù)說你管一管,你就管一管。一定是一個來來往往的過程。
這樣的來來往往其實是組織活力的表現(xiàn),因為組織中一定會有模糊的地方。千萬不要認為清晰就是有序,清晰也代表著僵化。而一個有活力的組織,是有序而混沌的。
04
福利不是必需
Q4:老板不愿意出錢給員工做福利怎么辦?
歐德張答:
我不知道你是站在什么立場和角度去講這件事情。如果你是HR或是管理者,我覺得想要改變這件事情挺難的。
但是你需要有這么一個認知,那就是,福利是激勵因子,不是保健因子。對于員工的留存來說,是保健因子在起大部分作用。在保健因子達到及格線的情況下,福利才有價值。
福利是甜點,關(guān)鍵是正菜怎么樣。如果正菜ok,甜點是可以不吃的。所以,如果老板不愿意出錢,那就做一些少花錢、不花錢,能夠讓員工感受到甜點的事情。
當然,我認為,對管理團隊來說,正餐和甜點都很重要,當正餐不夠的時候,我們對甜點會有依賴,而當正餐夠的時候,甜點需求少一點的時候,如果我們稍微加點甜點,對員工的激勵效果就會很好。