前段時間去拜訪內(nèi)地某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),去年6月份我們協(xié)助他們開展薪酬改革,當(dāng)時年輕的新領(lǐng)導(dǎo)剛剛上任,班子也是剛剛組建,大家意氣風(fēng)發(fā),對未來充滿憧憬,實際上,很長一段時間以來,他們企業(yè)也是集團下屬單位中效益最好、利潤最高、人才最多、最得上級單位器重的企業(yè)……而這次當(dāng)我走會議室的時候,就感覺到了氣氛的凝重,客戶告訴我,他們今年以來日子很不好過,原先的很多合同都完成了,而新的合同數(shù)量很少,產(chǎn)能過剩是當(dāng)前公司非常明顯的問題。
交流中,有位領(lǐng)導(dǎo)抱怨說,現(xiàn)在公司從上到下都圍繞兩個小項目(市場爭?。┺D(zhuǎn),不斷的開會討論,不勝其煩,但是呢,項目又遲遲不落地。關(guān)于“不斷開會”,我注意到,今年以來很多企業(yè)會議都較過去同期增加了至少50%,為什么會這樣?我想一個主要的原因是,企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在面臨的很多問題,拿出的應(yīng)對策略,很多都沒有過往經(jīng)驗可參考,于是只能不同群體,不同范圍的人一起討論,討論就要開會,簡言之這是制度不健全的結(jié)果,更進一步講這也是企業(yè)應(yīng)對當(dāng)前系統(tǒng)性風(fēng)險所常用的一個“招數(shù)”。
事實上,今年以來很多企業(yè)的管理者都意識到企業(yè)很難再有過去的增量模式下的高速快速增長,都不約而同地把目光指向了“向管理要效益”,以期通過內(nèi)部管理效率的提升來達(dá)到降本、增效和提質(zhì)之目的,在我看來,這個方向肯定是正確的——存量時代就是要向管理要效率、要效益。
而一個常見的現(xiàn)象是,很多企業(yè)內(nèi)部各種會議、各種基于管理的要求(類似表格、流程等)較過去增長了1倍不止,有客戶開玩笑式的講,3年疫情給企業(yè)帶來最大的“成效”是可以隨時隨地的組織、安排會議,很多企業(yè)經(jīng)常晚上、周末開會,而如果我們真正去復(fù)盤、思考這些新增的會議、流程、節(jié)點、表格等的有效性,雖然并不能直接講其“無效”,而讓人遺憾的是,往往也并不能有力的證明其有效性,而很多管理者的感受卻是不是在開會,就在開會的路上,不勝其煩,身受其累。
管理大師法約爾講管理者的第一項職能是“計劃”,我理解這分兩步來走。第一步,管理者要有一個團隊或組織的目標(biāo),假設(shè)企業(yè)現(xiàn)在處于A點,那管理者的第一要務(wù)是要設(shè)定一個B點,這個B點就是企業(yè)的目標(biāo),這個很難,而這恰恰是管理者最應(yīng)該投入時間思考并形成的工作,只有有了目標(biāo),整個團隊才不至于陷入瞎忙,忙而無效、勞而無獲的狀態(tài)。
從企業(yè)自身來講,要制定一個有效的目標(biāo),最關(guān)鍵的是要投入大量的時間思考。我這里用的是“有效”,因為目標(biāo)并無所謂對錯,企業(yè)可以定一個大躍進式目標(biāo),也可以定一個小步快跑式目標(biāo),但首先是不同層面的管理者要有時間思考,要愿意去思考,從公司的角度來講,要給管理者留出時間思考,而從管理者的角度來講,他們要要愿意去思考。
管理大師德魯克在他的《卓有成效的管理者》里描述過一個場景,說是兩位員工經(jīng)過經(jīng)理辦公室門口,他們從門口看到經(jīng)理坐在老板椅上,抽著雪茄的同時把腳架到對面的辦公桌上,經(jīng)理背后的墻上寫了兩個字——思考,兩位員工嘀咕——鬼知道經(jīng)理是在思考公司的發(fā)展,還是在思考晚上約會時選哪家餐廳。
的確,因為“思考”無形且難量化,所以,我們看到很多管理者每天都把自己的工作排得非常滿,以便讓公司或下屬們看到他的“繁忙”,潛臺詞就是“我對得起這份工作的高收入”。我甚至到過一些企業(yè),其老板天天琢磨的事是,怎樣有效地量化公司不同層級管理者的工作,使之看得見、摸得著,不然就會覺得中層管理者太閑,覺得這些管理者不應(yīng)該拿那么高的工資卻未做“實事”等。
有一次,有位老板和我講,他準(zhǔn)備讓他的中層管理者和員工做同樣的工作時,要按員工標(biāo)準(zhǔn)付酬。我和這位老板講,如果從不要脫離一線、緊跟客戶的角度來看,適度地讓中層管理者參與具體工作是必要的,但是如果將激勵機制調(diào)整為“中層管理者和員工‘同工同酬’”,那么要么企業(yè)不要設(shè)中層,要么是對中層管理者資源的極大浪費。
過去很多企業(yè)“拍大腿”就把目標(biāo)設(shè)了,而且往往都超額的實現(xiàn)了目標(biāo),我在很多場合講,這并不是管理者有多英明,主要是外部環(huán)境好。有了目標(biāo)后,這關(guān)鍵的第二步是,要設(shè)計從A點到B點的路徑,毫無疑問,這是不同層級管理者最重要的工作,這不僅需要管理者有時間,更需要管理者對事務(wù)有認(rèn)知和思考,能夠基于目標(biāo)設(shè)計出不同的路徑,并且能夠帶領(lǐng)團隊成員不斷實踐。
我很認(rèn)同今日頭條張一鳴在一次采訪時講到的一句話——認(rèn)知是第一生產(chǎn)力。而事實是,很多企業(yè)花在提升認(rèn)識方面的資源卻并不多。正如美國創(chuàng)始人王興講的,很多人為了逃避真正的思考,愿意做任何事情,也就是小米創(chuàng)始人雷軍經(jīng)常講的“用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。
一段時間以來,我關(guān)注到企業(yè)內(nèi)部很多崗位上的人員冗余情況,確實最近一年來,很多企業(yè)在大刀闊斧發(fā)裁減人員,而實際上,我在很多企業(yè)的很多崗位看到的是人員嚴(yán)重不足,當(dāng)然,人員冗余還是不足,并沒有絕對科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn),但是我看到那些人手不夠的企業(yè),盡管表面上是省了人工成本,而實際上,因為人手不夠,這些崗位上的人根本無暇思考要把一件工作做得最好,因為就當(dāng)事人而言,能夠把所有的事做到60分已經(jīng)筋疲力盡,謝天謝地了!所以,我們看到很多工作也僅是“做了”,“做好”完全談不上。
與此同時,這些崗位上的員工事實上總是處于一種緊張的狀態(tài),這很不利于他們的成長和工作的滿足感。所以,最近一段時間以來,我們看到越來越多的很多職場人人往往因為主管一句話、客戶一句話而情緒失控,或立馬辭職,或沖突升級等,在我看來,這都是“過勞”和獲得感不對等所積累的“怨氣”,通常壓死駱駝的最后一根稻草往往就是上級的一句話、客戶的一句抱怨、公司安排的一個晚上或周末時間的會議等。
從增量時代到存量時代,這是當(dāng)下各行各業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對造勢的判斷,如果說增量時代,企業(yè)可以向規(guī)模、向增速要效益,而存量時代,企業(yè)需要向管理要效益。向管理要效益首先是向“管理者”要效益,要使管理工作真正卓有成效,一是給予管理者足夠的思考時間,二是提升管理者對大環(huán)境、對行業(yè)、對專業(yè)的認(rèn)知能力,避免陷入“忙而無效、勞而無獲”的困境,更要避免“戰(zhàn)術(shù)勤奮掩蓋戰(zhàn)略懶惰”的“掩耳盜鈴”“自欺欺人”